Марк Станиславович ЛЮБЛИНСКИЙ

Кандидат технических наук, доцент кафедры экономики и управления производством ГОУ ВПО «Ковровская государственная технологическая академия имени В.А. Дегтярева»
Дмитрий Львович ДОЛГОВ

Исполнительный директор

Культурного фонда Российско-индийской дружбы

В условиях экономического кризиса, сотрясающего сегодня многие страны мира, полезно вспомнить и сравнить экономическую ситуацию, описанную Блантоном Годфри, директором Института Джурана (США), члена международной академии качества (IAQ). «В конце 70-х многие компании США испытывали огромное давление... «Форд» за три года потерял 3 млрд. долларов, «Крайслер» был вынужден занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства... «Ксерокс» потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание, изготовители цветных телевизионных трубок продавали свои заводы или просто уходили из бизнеса...». В это же самое время мир поражался стремительному экономическому росту японских компаний и устремившихся за ними «молодых драконов» – Малайзии, Сингапура, Тайваня, Кореи, Гонконга. На этом фоне многих интересовали секреты успехов японцев. К концу 80-х годов появилось много работ, посвященных «японскому чуду». В них раскрывались преимущества японцев и других представителей Юго-Восточной Азии области нового менеджмента, ключевыми словами которого были качество, статистическое управление процессами, вовлеченность сотрудников и т.п. Но в этих работах почти ничего не говорилось о том, что в основе японской производственной системы лежит органичное сочетание современной западной технологии и законов традиционной восточной философии, цель которых в правильной ориентации человеческих ценностей и гармонизация их в целостной личности на духовной основе.

Со времени своего зарождения производственная система японских компаний трансформировалась в стройную производственную философию, позволившую, во многом, совершить экономическое чудо, свидетелями которого мы и являемся. Эту систему стали быстро изучать и копировать сначала в Америке, в странах западной Европы, а потом и в России. Однако это внедрение было похоже на распространение, в свое время, восточных единоборств, когда многие стали изучать Кунг-Фу по фильмам под впечатлением «подвигов» непобедимого Брюса Ли, точно копируя его движения, только для того, чтобы научиться лучше драться, не понимая, при этом, что смысл восточных единоборств в достижении совершенства духа через крепость тела. Аналогично проходило внедрение японской производственной системы. Западные специалисты, по своему обыкновению, не поняли восточной мудрости и восприняли эту философию как инструмент, позволяющий эффективно снижать затраты производства для победы в конкурентной борьбе. Они закупили современное японское оборудование, японские технологии, копировали методы и способы организации производства и другое. Западная адаптация японской производственной системы получила название Lean production или Lean manufacturing или просто Lean, т.е. бережливое производство. И даже это простое копирование принесло свои плоды. Предприятия, внедрившие нововведения многократно улучшили свои экономические показатели.

Но особенно удачно японские производственные системы адаптируются в тех западных компаниях, становление и развитие которых связано с именами людей глубоко духовных, заложивших свою духовность в основы организации производства на своих предприятиях. Это в первую очередь относится к «доброму миллиардеру» Генри Форду гениальному создателю автомобильной империи. Во главу угла он ставил не только духовность, но и человечность: «Человек – все еще высшее существо природы – и если ему удастся возродить свой дух, он откроет новые источники сокровищ иного бытия». Свои человеколюбивые идеи он переносил в производство. Хотя там они считались в лучшем случае «странностью», Генри Форд искренне верил, что рыночная экономика должна иметь «человеческое лицо». На свои средства он строил больницы, открывал благотворительные заведения, развивал социальную инфраструктуру, заботился о своих рабочих и был убежден в том, что люди живут не только ради сборки машин, но и ради духовных целей. В январе 1914 года Форд произвел, по его словам, «величайшую революцию в сфере вознаграждения рабочих». В этот период на его предприятиях рабочий день был сокращен с 9 до 8 часов, а минимальная зарплата увеличена в 2 раза - до 5 долларов в день. Форд ввел оплату рабочим за их личное совершенствование: рабочему, отвечающему требованиям социального отдела – непьющего, ведущего здоровый образ жизни выплачивалась премия один раз в две недели на сумму от 25 до 70 долларов. Форд выделял ежегодно 10 миллионов долларов на социальные цели.

В России при внедрении или модернизации производственных систем тоже пытаются применить японский / американский опыт, скопировав TPS (Toyota Production System) или Lean. Для этого обучают сотрудников на дорогостоящих семинарах в институте Кайдзен или других подобных учебных заведениях, усердно штудируют японские термины, «ходят на гембу»[1], красят полы и оборудование, наводят порядок на производстве, проводя кампании «красных ярлыков» по стандартам 5S, внедряют TPM (Total Productive Maintenance – всеобщая эксплуатационная система), SMED (Signale Minute Exchange of Die – переналадка / переоснастка оборудования в срок до 10 минут), строят карты потока создания ценности (Value Stream Mapping, VSM) и т.д.

При этом необходимо отметить, что это дает существенный эффект по сравнению с предприятиями, работающими «по старинке». Но есть примеры, когда модернизация существующей производственной системы на основе внедрении TPS дает отрицательный эффект. Таких примеров достаточно много, но их предпочитают не рекламировать.

Причина в том, что в основе TPS лежит философия кайдзен (kaizen)  - философия непрерывного совершенствования, приводящая каждого сотрудника компании и доведение производственных процессов до вершины совершенства. Не случайно, поэтому первая книга Масааки Имаи называлась именно «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». В ее названии ключевым словом является понятие кайдзен, а не TPS или Lean.

Кредо TPS можно выразить девизом – «Сумеешь построить человека, сможешь построить производство». Путь компании Toyota состоит из двух компонентов: непрерывное совершенствование и уважение к людям. Непрерывное совершенствование, которое как говорилось выше называют «кайдзен» определяет принципиальный подход компании Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но и делает их естественными и необходимыми. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую пути компании Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов, приводящих к вершине личностного и профессионального развития. Значение слова профессионал в компании определяют не принадлежностью к определенной профессии, а образом жизни, состоянием души. Именно это отличает производственную философию TPS от всех ее клонов.

Компания создает не только машины, но и людей. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение персонала организации. Увеличение ценности организации происходит путем развития не только своих сотрудников и партнеров компании. Самым высоким уровнем проявления пути компании Toyota является постоянное обучение. Его цель – научиться выявлять первопричины проблем и предотвращать их повторное возникновение. Оптимальное сочетание философии, процессов, человеческих ресурсов и решения проблем создает обучающуюся структуру. Эта структура выгодно отличается от традиционных систем обучения на производстве, а именно переходом:

– от учения как функции запоминания к учению как процессу умственного развития, позволяющего использовать полученные знания непосредственно в практической деятельности;

– от ассоциативной, статической модели знаний, к динамически структурированным системам умственных действий;

– от ориентации на усредненную личность к дифференцированным и индивидуализированным программам обучения;

– от внешней мотивации учения к внутренней нравственно-волевой регуляции[2].

Такие подходы в организации производства во многом перекликается со словами учителя в традиции бенгальского вайшнавизма Бхактивинода Тхакура, который говорил, что для создания здоровой общности людей необходимо сбалансированное сочетание следующих факторов:

– забота о теле;

– соответствующая стимуляция ума;

– ощущение социального благополучия;

– изучение священных писаний.

Применяя слова святого к современному производству в России можно описать необходимые условия для его успешного функционирования следующими факторами:

– создание безопасных условий труда;

– постоянное обучение и повышение квалификации;

– обеспечение высокого уровня заработной платы и социальных гарантий;

– соблюдение базовых этических принципов бытия.

К большому сожалению, при модернизации существующих производственных систем на большинстве российских предприятиях типичной ошибкой, как и на западе, является простое копирование TPS без понимания философской сути преобразований, где ведущая роль принадлежит человеку. Фраза «в Кайдзен быть быстрым и грубым лучше, чем медленным и тщательным» воспринимается буквально. Она становится знаменем преобразований, с которым начинается быстрая и жесткая ломка. В результате которой изменяется производственная структура предприятия, производится оптимизация (сокращение) численности персонала, продаются «излишние» производственные площади, с последующим «уплотнением» персонала и оборудования на оставшихся и прочее. Мероприятия сопровождаются перемещением станков, оборудования, коммуникаций, происходящих, как правило, в рабочее время силами персонала предприятия на фоне обязательного выполнения производственного плана. Выполняя эту работу, люди не понимают, ее цели и им ее никто толком и не объясняет. Поэтому вольно или невольно процесс реструктуризации затягивается, а иного просто саботируется. И только жесткие «драконовские» методы руководства помогают процессу двигаться вперед. Однако такие методы управления персоналом не способствуют гармонизации производственной среды и улучшению отношений в коллективе. Но самой болезненной оказывается реформа системы оплаты труда, которая, как правило, сводится к увеличению объема выполняемых работ в рамках прежнего фонда оплаты труда. 

Успешному внедрению новой или модернизации существующей производственной системы будет способствовать высокий уровень готовности персонала организации к усвоению инноваций, глубокого понимания цели преобразований производства и безусловного участия в ней всего коллектива.

Однако, на российских предприятиях философия TPS для большинства рядовых сотрудников остается непонятной и невостребованной, хотя вслух об этом предпочитают не говорить. Внедряя зарубежные методы управления, новые русские собственники или их представители используют принцип, который, перефразируя известную фразу «от каждого по способности, каждому по труду» может звучать, следующим образом – «от каждого по доллару, каждому по рублю».

В результате, на предприятиях возникают конфликты, организационная неразбериха, халатное отношение к труду, низкий уровень исполнительской дисциплины, брак, опоздания, прогулы и т. д., что в совокупности приводит к понижению производительности труда и потерям рабочего времени, которые сказывается на росте себестоимости продукции и, в конечном счете, на снижение конкурентоспособности организации.

Хотя с 1861 года в России официально и отменено крепостное право эхо его по прежнему живет на промышленных предприятиях в отношениях к персоналу. Работников жестко эксплуатируют, «отжимая» их способности за сравнительно низкое вознаграждение. В ответ работник тем же «платит» работодателю, стараясь не выкладываться на работе, выполняя ее возможный минимум. Добиться по настоящему эффективной работы можно только от человека, достигшего определенной духовной самореализации, позволяющей раскрыть его творческий потенциал. Это относится и к предприятию. Если в его деятельности не будет духовного прогресса, то любую производственную систему, даже самую совершенную рано или поздно ждет падение.

Анализируя первые итоги внедрения TPS на российских предприятиях можно констатировать, что:

1. Российская производственная система представляет собой адаптированную версию TPS, включающую в себя набор инструментов, собранных из западных и восточных производственных систем с оглядкой на базовые принципы советской системы административного управления.

2. Система мотивации и стимулирования на большинстве современных российских предприятиях базируется на советской системе организации оплаты труда, которая не учитывает в полной мере новые производственные отношения. На тех же предприятиях, где внедряются зарубежные системы оплаты труда, меняется, зачастую, только форма, но не содержание.

3. Остаются не урегулированными отношения между работником и работодателем. Не налажена система эффективной коммуникации и целеполагания в организациях. Работникам не обозначают и не разъясняют цели проведения преобразований, в результате непонимания и неприятия идей создается их отторжение.

4. Не сложилось понимание и отношение к работнику как к человеческому ресурсу – основному и важнейшему ресурсу любой организации, эффективное управление и бережное отношение к которому дает компаниям неоспоримые конкурентные преимущества.

5. Главной целью организаций становится получение максимальной прибыли любой ценой для более полного удовлетворения все возрастающих потребностей, которые  растут, но удовлетворения не наступает. В результате этого возникает экономика, основанная на материалистичных ценностях, для удовлетворения которых она производит вес больше товаров, заставляя людей работать на самих себя, из-за чего их неудовлетворенность становится еще больше.

6. Наблюдается духовная деградация персонала, особенно рабочих кадров, существенно снижающая эффективность предприятий.

В заключении можно отметить, что нынешний кризис, ударив по ведущим экономикам мира, затронул и японские компании. Этому способствовали, на наш взгляд, не только объективные экономические факторы, но и отход многих японских предприятий от основ своей базовой производственной философии. Особенно сильно это проявилось в последние 10 лет в отказе от системы пожизненного найма, во внедрении жесткой американской контрактной системы и других нововведениях, принятых из американских и европейских систем управления. Результаты не заставили себя ждать. Успехи японцев уже не так очевидны. Эксперт в области ведических знаний и технологий Тушкин В.Р. описывает эти процессы следующим образом: «когда духовное знание и культура исчезают из общественного организма, социум разрушается. Последствием внедрения материалистических моделей сейчас является то, что, несмотря на возможный рост некоторых показателей в сфере технологии или экономики, кривая нравственного развития явно идет вниз, так как люди развивают экономику не на основе духовных законов, а вопреки им. Какое-то время этот разрыв между экономическим прогрессом и духовной деградацией может сохраняться, но вряд ли это можно назвать гармоничным развитием общества. Дело в том, что, согласно Ведам, карма, как одна из форм энергии, может накапливаться и даже, когда человек перестает совершать позитивные или негативные поступки, по инерции его еще догоняют реакции из прошлого, подобно тому, как вентилятор продолжает какое-то время вращаться даже после выключения. Но когда старый запас благочестия, который питает нынешний экономический рост, исчерпывается и не пополняется новым, кривая экономического роста тоже идет вниз и тогда наступает полный кризис общества»[3].